Daniel Herrero: "Soy especialista en comprarme problemas"

Desde Martínez (Buenos Aires) - Un Clase G, dos SL, tres Pagoda, cuatro 300 E, cinco AMG... Me siento como si contara ovejitas mientras espero que se hagan las seis de la tarde en El Hub Garage de San Isidro. Los mecánicos, restauradores y cuidadores de los autos clásicos que se guardan ahí ya se retiraron hasta mañana. Huberto "El Guiso" Bourlon prepara la picada. Y Orly Cristófalo juega con Raúl -el perrito con tamaño de llavero de "El Guiso"-, mientras acomoda las lentes de su cámara para quien está por venir.

Daniel Herrero, ex presidente de Toyota Argentina durante doce años y nuevo CEO de Prestige Auto, es el flamante representante de Mercedes-Benz Autos y Vans en Argentina. Y aceptó darle a Motor1 la primera entrevista individual desde que asumió el cargo.

Hace dos semanas, Herrero protagonizó la conferencia de prensa más esperada de los últimos meses en la industria automotriz argentina. Junto a ejecutivos internacionales, locales y líderes sindicales anunciaron la salida de la Argentina de Mercedes-Benz Group AG. La multinacional alemana que comercializa autos y vans se retiró después de 74 años en nuestro país. También vendieron la histórica fábrica de Virrey del Pino, donde se produce la Sprinter. Toda esa operación quedó ahora en manos de una empresa argentina: Open Cars, una compañía del empresario de los seguros Pablo Peralta, que creó la división Prestige Auto para este proyecto. Para sorpresa de muchos, el CEO de Prestige Auto resultó ser Daniel Herrero, a quien todos asociaron siempre con Toyota.

En aquella conferencia de hace dos semanas (ver video completo abajo), Herrero respondió algunas preguntas de la prensa, pero nos habían quedado varias más en el tintero.

A los 65 años, Herrero se había retirado de Toyota con todos los honores: fue el hombre que convirtió a la terminal de Zárate en la automotriz que más autos fabrica, vende, exporta e importa en toda la historia de esta industria en Argentina. ¿Qué necesidad tenía de hacerse cargo de la salida de Mercedes-Benz Group? ¿Por qué ponerse al frente de una fábrica anticuada, de escaso volumen y con logística complicada, como Virrey del Pino?

Todo eso nos preguntamos en esta nota de opinión titulada: "Daniel Herrero les hizo tres favores a los alemanes y se metió en cinco grandes problemas" (leer acá). Y, para plantearle todas esas dudas en persona, le propusimos esta entrevista al autor del famoso libro "Kaizen", quien aceptó sin condiciones previas.

Por todo eso, después de tantos años de escucharlo hablar de Toyota, fue raro verlo ahora bajarse de la GLC 300 4Matic, con la que ingresó a El Hub Garage. Lo saludaron los dueños de casa, Tito Barreiro y Lucas Botte, quienes le mostraron la colección de Mercedes-Benz clásicos que habían alineado en su honor. Entre todas esas ovejitas que venía contando más temprano, también había un GR Yaris:

-¿Conocés ese auto?, bromeó Barreiro.

-Sí, creo que conozco al que lo trajo a la Argentina, retrucó Herrero.

Pasamos a una oficina con aire acondicionado -la tarde del miércoles fue realmente sofocante en Buenos Aires- y así comenzó la charla con Motor1.

Entrevista a Daniel Herrero

Foto: Motor1 Argentina

Motor1: Estuve revisando su perfil en LinkedIn del último año (ver capturas de pantalla abajo). Hace siete meses publicó su despedida de Toyota Argentina. Y días atrás anunció su nuevo rol como CEO de Prestige Auto, representante de Mercedes-Benz Autos y Vans en Argentina. Sin embargo, en el posteo más reciente aclara que estuvo trabajando seis meses en silencio en este proyecto. Si las matemáticas no me fallan, entre un trabajo y otro se tomó apenas un mes de vacaciones. ¿Se aburrió de no trabajar?

Daniel Herrero: Sí, indudablemente soy ansioso y siempre tengo que estar haciendo algo. En el caso de Pablo Peralta, el dueño de esta nueva empresa que es Prestige Auto, nos conocíamos desde hacía mucho tiempo, cuando él trabajaba en el Banco Río y yo era el responsable de finanzas de Gatic Argentina. Recuerdo que en esa época, en un tiempo muy difícil para el país, me la pasaba pidiéndole plata. Por eso, cuando me llamó y me contó que estaba ofertando para comprar la operación de Mercedes-Benz en Argentina, nos juntamos a charlar. Me preguntó si lo podía ayudar, me encantó el proyecto y a medida que las negociaciones fueron avanzando me dijo: "¿Te querés hacer cargo como CEO de Prestige Auto?" Obviamente, le dije que sí. Esto es lo que me gusta. La industria automotriz es mi pasión. Y era una oportunidad de volver otra vez a los fierros y a tratar de hacer lo que uno más o menos sabe hacer.

M1: Hace dos semanas, durante el anuncio de traspaso de la fábrica de Virrey del Pino de Mercedes-Benz a Prestige Auto, el secretario general de Smata, Ricardo Pignanelli, se adjudicó el haberlo convencido de sumarlo a este proyecto. Entonces, ¿quién le ofreció primero este trabajo? ¿Peralta o Pignanelli?

D.H.: El primero fue Peralta, lo que pasa es que cuando me empezó a hablar Pignanelli, este proyecto era todavía un secreto. No le podía decir que ya estaba metido adentro. Fue en una cena en casa. Era un asado donde estaban Luis Landriscina y mi esposa. Entonces "Piña" le dice a mi mujer: "¿Y cómo lo ves al hombre?" Y mi mujer le responde: "¡Se aburre, en casa!". Ahí es donde Ricardo le dijo: "No te preocupes, yo le voy a conseguir un trabajo". Pero, en realidad, yo ya estaba metido en todas las negociaciones. Creo que "Piña" se enteró cuando se filtró la noticia. Digamos que la noticia se filtró mucho, teniendo en cuenta que había varios oferentes y era un deal que tenía muchas aristas para negociar. Todo el proceso fue bastante complicado, pero finalmente llegamos a buen puerto. Ahora por fin estamos en el proceso de empezar a pensar hacia adelante. Ya todos tienen la garantía de que se van a respetar los puestos de trabajo, que la empresa va a seguir teniendo el mismo nombre y hasta el mismo CUIT. Sólo cambian los dueños, con la ventaja de que ahora el control está completamente en manos argentinas, donde vamos a pelear para que todos sigan teniendo trabajo y quizás se sumen algunos más.

M1: Siempre llama la atención la relación que usted tiene con Pignanelli. No es habitual que el CEO de una automotriz se lleve tan bien e incluso tenga una relación de amistad con el líder del gremio de trabajadores de esta industria. Porque Pignanelli, además de ser el secretario general de Smata, fue operario de la fábrica de Virrey del Pino, que ahora usted preside. Trabajó un año en la línea de tapicería y estuvo 30 más con licencia gremial. ¿Tiene planeado ponerlo otra vez a trabajar en la línea de montaje?

D.H.: Yo creo que "Piña" trabajó muchísimo y sigue trabajando para Mercedes-Benz. Esta fábrica de Virrey del Pino es, como dice él, su planta. Es su fábrica. Y haber logrado este acuerdo para que la fábrica quede en manos de capitales argentinos es como la medalla que estaba buscando para su retiro como líder sindical. Su último gran proyecto fue mantener esta fábrica abierta y operando. Y sobre mi relación con él, es algo que todos siempre me preguntan. Por supuesto que, a lo largo de estos años, tuvimos muchísimos problemas y discusiones, pero establecimos una relación muy buena. El caso de Toyota Argentina fue analizado por estudiantes de la Universidad de Harvard, que se interesaron por descubrir cómo el trabajo conjunto entre la empresa y el sindicato mejora la productividad de una fábrica y mejora también las condiciones de vida de todos los operarios. La conclusión de ese estudio fue que el diálogo y la confianza mutua son claves para el éxito. Siempre digo que la mejor negociación es siempre aquella donde las dos partes se van enojadas a su casa, porque piensan que ganó el otro. Pero, en realidad, están los dos enojados porque ganaron los dos. En 15 años al frente de las negociaciones en Toyota nunca perdimos una unidad de producción por discusiones salariales. El planteo siempre fue el mismo: ¿qué salario quiere el sindicato? ¿Cómo se ajusta por inflación? ¿En qué condiciones se paga? Listo, ahí es donde yo respondo: para llegar a ese salario necesitamos alcanzar este objetivo de producción, tenemos que reducir el ausentimos al mínimo y tenemos que mejorar la productividad. El sindicato entiende enseguida que si yo logro mi objetivo, ganamos todos. Después está la ecuación del "cambio cultural". 

M1: ¿Cómo es eso?

D.H.: En toda negociación donde se discute un cambio cultural vos tenés a un 20% a favor, a un 20% en contra y a un 60% indeciso. Mi trabajo como líder es convencer a ese 60%, para darle tiempo al 20% que está en contra para que note los beneficios del cambio. Por supuesto, al que le joroba el cambio, la incomodidad la nota más rápido, mientras que el beneficiado tarda más en descubrir las ventajas. Pero bueno, el trabajo del líder es lograr que los indecisos se sumen para darle tiempo también de procesarlo a los que están en contra. Yo creo que en el crecimiento continuo. Esa capacidad de tener siempre un proyecto nuevo para sorprender y avanzar. Eso es lo que va construyendo una relación de confianza. Cuando terminás de construir esa relación, tenés un equipo imbatible: no importa lo que le pongan enfrente, siempre va a ganar. Una vez Pignanelli me mandó ocho empleados despedidos de una empresa japonesa, que no tenía ningúna relación con Toyota. "Te los mando para allá", me dijo. "¡Pero no tengo lugar para ellos!", le dije. "No importa, yo te los mando, vos encontrales un lugar", insistió. Bueno, saqué a los ocho mejores operarios que tenía en ese momento y generé el lugar para esta gente nueva. Y a los ocho mejores los puse a cargo de un proyecto: hacer muebles de Toyota con el desperdicio de la línea de producción. Los muebles fueron un éxito y se vendían en los concesionarios como artículos de decoración. Fue tan exitoso que tuvimos que salir a comprar "scrap" (descarte de materiales) de otras fábricas para satisfacer la demanda que teníamos con los muebles. Ahí el secreto no estaba en la demanda: estaba en el equipo, porque eran los mejores y lógicamente los productos que crearon fueron los mejores del mercado. Por eso es tan importante tener un equipo que tenga el Norte claro. Mi mayor satisfacción -y creo que la de Pignanelli también- es que cuando nos conocímos teníamos 1.500 operarios en Toyota. Y después de todos estos años llegamos a 8.000. No hay nada mejor ni más gratificante que darle trabajo a una persona. Le transformás la dignidad.

M1: ¿Y cómo es la relación con Peralta? Es algo que también llama la atención, porque Pablo Peralta no tiene antecedentes en la industria automotriz. Incluso apareció mencionado en varias crónicas periodísticas relacionadas con el escándalo de los seguros durante el gobierno de Alberto Fernández. 

D.H.: Como conté al principio, a Peralta lo conozco desde la época en que él estaba en el Banco Rio y yo en Gatic. Eran los tiempos en que el Río lo manejaba la familia Pérez Companc, gente maravillosa. Las vueltas de la vida nos hicieron reencontrarnos después de tanto tiempo. Lo cierto es que no existe ninguna causa donde Peralta esté involucrado con ese tema, no hay nada más allá de un rumor. No hay ningún proceso judicial ni nada. No puedo ir en contra de lo que digan las crónicas, pero voy a poner la cara y tengo plena confianza de que la Argentina es merecedora de recibir un proyecto como el que estamos encarando con Mercedes-Benz.

Foto: Motor1 Argentina

M1: Hablemos de Virrey del Pino. El día del anuncio del traspaso mencionó en más de una oportunidad que le gustaría sumarle un proyecto de electromovilidad a la planta donde hoy se produce la Sprinter. También dijo que podría analizar una alianza con alguna automotriz china. Y hasta dijo que a usted siempre le gustó fabricar pick-ups. ¿Podría desarrollar un poco más esas ideas?

D.H.: Hoy por hoy, y eso es algo que incluso está en el convenio, la prioridad la tiene Mercedes-Benz. Lo primero que tenemos que hacer es completar la transición del traspaso, entrar a la planta y hacerla más eficiente. La idea es hacerla producir un poco más que en la actualidad y ahí sí, empezar a pensar qué otro proyecto se puede albergar dentro de una planta que está en un predio de 130 hectáreas. Es decir: hay lugar para crecer. Tiene que ser algo que encaje dentro de un proyecto que sea sostenible en el tiempo. Ojalá pudiéramos hacer de un día para el otro 200 mil Sprinter al año. Pero lo más probable es que el camino del crecimiento sea buscando un proyecto complementario, que puede ser un producto de Mercedes-Benz o de otra terminal. Es algo que veremos más adelante, hoy no hay nada concreto.

M1: ¿Ya pudo recorrer la planta?

D.H.: Todavía no. Por un tema de "compliance" y todo lo que sea "anti-trust" todavía no pudimos recorrer la planta, porque todavía no arrancó la transición. No podemos saber cómo está, por ejemplo, el horno de pintura. No podemos saber dónde hay que inventir ni cuánto.

M1: ¿Cuánto tiempo va a demandar la transición?

D.H.: La transición comienza el 15 de mayo y se extenderá hasta el 15 de julio. Obviamente, estoy muy ansioso esperando a que llegue el 15 de mayo.

M1: A eso hay que sumarle que, en noviembre, la gente de Mercedes-Benz Camiones y Buses dejará de producir en Virrey del Pino y se mudará a su nueva planta de Zárate (ver nota aparte). Es decir, desde noviembre va a quedar completamente a cargo de Virrey del Pino. ¿Cuál es la primera medida que va a tomar ese día?

D.H.: Desde el primer día vamos a buscar lograr la máxima eficiencia. Queremos producir más Sprinter, sumar nuevas versiones, Pignanelli aportó una buena idea que es sumar las versiones con caja automática, meter algún otro modelo o generar algún tipo de diversidad dentro de lo que ya se fabrica y hacer un poquito un "traje a medida" para cada mercado de América Latina.

M1: Es decir, ¿uno de los objetivos sería aumentar los destinos de exportación de la Sprinter?

D.H.: Exacto. Si un mercado necesita una Sprinter con un tipo de equipo de audio o con un aire acondicionado especial, tenemos que trabajar para ofrecérselo. No importa que sean poquitas unidades. Lo importante es abrir nuevos destinos de exportación. Tenemos que meterle ese valor agregado argentino y abrir nuevos mercados.

M1: ¿Eso no sería replicar el modelo de la Hilux?

D.H.: Claro, porque es un modelo exitoso. Con la Hilux de Zárate ganamos muchos mercados de exportación haciendo "trajes a medida" para cada país, para cada mercado. Hoy el mundo está cambiando la forma de hacer negocios. Ya no es tan importante la relación del cliente con el producto, sino que lo fundamental es construir la relación del cliente con la marca. Si el cliente está contento con la marca, entonces esa marca está en condiciones de venderle cualquier tipo de producto. Lo importante es construir una relación de confianza. Por ejemplo, todos sabemos que los neumáticos se venden en las gomerías. Pero si un concesionario construye una relación de confianza con el cliente, ese consumidor va a ir a comprar las cubiertas a la agencia, no a la gomería. ¿Por qué? Porque confía más en el concesionario que en el gomero. Las estadísticas dicen que un cliente es más fiel a la marca cuando tuvo un problema en garantía que cuando no lo tuvo. ¿Por qué? Porque al tener un problema conoció cómo responde la marca ante esa situación. Si el problema se resolvió bien, el cliente confía más. Como digo en mi libro, "la gente no tiene problemas con el problema, tiene problemas con el que no le soluciona su problema".

M1: ¿Cómo va a armar su equipo para el día de la toma de posesión de Virrey del Pino y la representación de Mercedes-Benz? Está claro que se van a conservar los puestos de trabajo de los operarios, ¿pero qué pasará con la línea de ejecutivos?

D.H.: En un principio vamos a seguir trabajando con la gente que ya está y tal vez sumemos algún refuerzo más. Queremos transmitir el mensaje de que venimos a trabajar con un proyecto serio y de largo plazo. Este es un esquema productivo que tiene que crecer y que no tiene por qué dejar heridos por el camino. Tal vez cambien algunas formas y el "método alemán" deje paso al método nuestro, con una compañía que ya no está afiliada a la casa matriz. Esto nos puede brindar una mayor flexibilidad. 

M1: ¿Ya pudo hablar con concesionarios y clientes? 

D.H.: No, todavía no. Eso también es parte de la transición que arranca el 15 de mayo.

M1: ¿Qué le diría al cliente que está preocupado porque Mercedes-Benz Group cerró su filial en Argentina y vendió su planta de Virrey del Pino?

D.H.: Le diría que se quede tranquilo, porque vamos a seguir siendo lo más parecido a una filial, pero con la flexibilidad que otorga el manejo local. Vamos a buscar el nivel de excelencia que caracteriza a Mercedes-Benz, pero con la flexibilidad que tenemos los argentinos a la hora de resolver problemas. Todo el mundo va a tener mi teléfono y saben que me gusta ponerme al frente a la hora de solucionar un reclamo.

M1: El acuerdo con Mercedes-Benz Group indica que tendrán la licencia para producir la Sprinter hasta el 2030, ¿la representación para comercializar los autos importados de Mercedes-Benz también es hasta el 2030?

D.H.: Sí, todo el acuerdo es hasta el 2030, pero con la posibilidad de extenderlo y renegociarlo. Es una cláusula lógica de cualquier contrato, donde una parte cede una licencia o una marca. El acuerdo se puede extender si no hay ningún tipo de limitante. La licencia de producción de la Sprinter también. Cuando uno firma un convenio con un distribuidor o con un concesionario, normalmente el acuerdo es por cuatro años, con la posibilidad de renovar si todo marcha bien. En este caso el acuerdo fue por cino años, porque la inversión que tenemos que hay que hacer es muy grande. Recordemos que esto es algo habitual en Mercedes-Benz, que tiene muchos fabricantes en distintos países que no pertenecen a la empresa, como ocurre en Austria o Finlandia. Incluso si analizás el esquema de Mercedes en el mundo, te vas a encontrar con fabricantes de autos de Mercedes que ni siquiera son distribuidores.

M1: Dentro del predio de la fábrica de Virrey del Pino hay una escuela técnica, la Juan Manuel Fangio. Durante años, los periodistas recibimos comunicados que informaban que la casa matriz de Alemania de Mercedes-Benz invertía 400 mil euros anuales para el mantenimiento de esa escuela. ¿Qué va a pasar ahora?

D.H.: Desde hace unos años, por decisión de Mercedes-Benz, esa escuela quedó a cargo del Ministerio de Educación de la Provincia de Buenos Aires. Pero no nos vamos a desentender de la situación. La educación es uno de los pilares fundamentales de Prestige Auto en términos de responsabilidad social. Vamos a seguir apoyando a esa escuela y vamos a trabajar en conjunto con la Fundación Fangio, para mejorarla. Es una escuela que forma técnicos y está adentro de una fábrica donde siempre se necesitan técnicos. Para el desafío que viene necesitamos gente bien formada y educada. ¿Qué mejor que tener esa gente bien cerca de la planta?

M1: Vamos a abril de 2019. ¿Se acuerda dónde estaba? Le doy una pista: estábamos de viaje en el mismo lugar.

D.H.: Debe haber sido alguna carrera o algún lanzamiento. ¿El Rally de Argentina?

M1: Sí, estábamos viendo el superprime de Villa Carlos Paz del Mundial de Rally en Córdoba. Ustedes nos habían invitado a ver la carrera acompañando al equipo Toyota. Ese día, durante ese superprime, llegó el comunicado de Mercedes-Benz: el Directorio de Alemania anunciaba que se cancelaba el proyecto de la pick-up Clase X, que se iba a fabricar en Argentina. Recuerdo que me dijo, como CEO de Toyota y responsable de la Hilux, que ese proyecto lo había llegado a inquietar porque lo veía como un competidor fuerte en el segmento. ¿Qué era lo que más le preocupaba de la Clase X?

D.H.: En Argentina, por efecto de los impuestos o del uso, la pick-up en algún momento se convirtió en un competidor de los autos de alta gama. Incluso hoy hay mucha gente que dice con orgullo: "Tengo una chata", en vez de tener un BMW o un Mercedes. Las pick-ups, sobre todo las más modernas y equipadas, se convirtieron en un símbolo de status en Argentina. Imaginate si aparecía en el mercado una pick-up que, además de todo eso, tenía en la trompa la Estrella de Mercedes, que es el mayor símbolo de status de esta industria. Sabíamos que el producto no iba a ser malo, que iba a tener una versión potente y muy equipada. Pero bueno, la decisión de suspender todo se tomó en Alemania. Creo que en Virrey del Pino aún quedan algunas unidades de la Clase X para uso interno.

M1: En su opinión, ¿por qué fracasó ese proyecto?

D.H.: A veces es complicado amalgamar distintas culturas. Recordemos que ese fue un proyecto conjunto entre Nissan, Renault y Mercedes-Benz. Son diferentes culturas. Nosotros también tuvimos que hacer un trabajo de traducción inteligente y muy fuerte para que se entendiera la cultura japonesa con la cultura argentina. Esa sociedad de a tres, con japoneses, franceses y alemanes, no debe haber sido sencilla. 

M1: Uno se pregunta, ¿por qué Mercedes-Benz, con toda su historia y capacidad, no encaró el desarrollo de su propio proyecto de pick-up?

D.H.: Recordemos que ese proyecto nació en un momento de muchas fusiones, donde se buscaba -por sobre todas las cosas- hacer más eficientes la producción de vehículos en todo el mundo. Era una época de muchos cambios. El tema es que, con las fusiones, a veces perdés tu identidad, tu ADN. Y llegó un momento donde Mercedes-Benz sintió la urgencia de decir: "Esto no me lo quiero perder. Quiero estar en este segmento antes de que esté mi otro competidor". El tema es que la sociedad no funcionó como debería haber funcionado. Les terminó saliendo carísimo, recordemos que se abrieron incluso concesionarios exclusivos para atender a esos clientes de pick-ups.

M1: ¿Volver a hacer una pick-up está en los planes?

D.H.: Todo está en los planes, pero la pick-up no es la única alternativa. Hoy el mundo está cambiando muy rápido y los utilitarios como la Sprinter tienen mucho futuro.

Foto: Motor1 Argentina

M1: Hablando de cultural empresarial, en su libro "Kaizen" relata muchas anécdotas sobre la relación entre argentinos y japoneses. El libro también cuenta muchos casos de éxito, muy interesantes todos. Sin embargo, creo que el mayor defecto del libro es que no cuenta ningún gran fracaso. ¿Podría contarme uno de esos casos donde uno termina con la sensación de que todo salió mal?

D.H.: No tuvimos grandes fracasos, porque a todos los grandes problemas les encontramos siempre una solución. Pero sí te puedo contar lo que nos pasó con Lexus. Cuando arrancamos pensábamos que era algo muy fácil: "Listo, ya la tengo atada, la tengo recontra clara", decíamos. El plan era tener sólo un concesionario en Buenos Aires y que los clientes de todo el país se atendieran en la red de Toyota. Si tenían un problema con su Lexus, se les cedía un Toyota mientras se arreglaba el auto. Todo perfecto, todo arreglado. El tema es que, al poco tiempo, descubrimos que el cliente Lexus sólo quiere ser atendido por Lexus y sólo quiere manejar un Lexus. No quiere saber nada con ir a un concesionario Toyota ni con que le presten un Toyota como auto de cortesía. Bueno, tuvimos que crear toda una logística para atender los casos de los clientes de todo el país. Fue complicado, pero lo resolvimos. Era algo que no habíamos previsto en un comienzo. 

M1: Pensé que entre los fracasos iba a mencionar a la Toyota Innova.

D.H.: Bueno, ese es un caso especial. Fue en un momento donde buscábamos un proyecto que complementara la producción de las Hilux y SW4 en Argentina. Necesitábamos un producto que compartiera muchos componentes, pero apuntara a un segmento diferente del mercado. La idea era producirlo en Zárate y la Innova era uno de los productos que encajaba con esos requisitos. Compartía el motor, el tren motriz, el chasis y hasta muchos componentes del habitáculo con la Hilux. Antes de empezar a producirla decidimos traerla importada de Asia, para conocer la reacción del mercado. El problema fue que la Innova era un producto diseñado para el mercado asiático: un vehículo muy cómodo, robusto, brillante, pero con un diseño poco agraciado. ¡Ojo, los clientes que aún hoy tienen una Innova en Argentina están felices!

M1: Tengo un par de vecinos que tienen Innova en el barrio.

D.H.: Y seguro que la adoran.

M1: Sí, están felices. Pero cuando uno las ve estacionadas en el barrio, algunos vecinos dicen que tiran para abajo el valor inmobiliario de toda la cuadra. 

D.H.: Sí, no era un diseño al gusto argentino. Así que del proyecto de producir la Innova pasamos a la Hiace, que también comparte muchos componentes con la Hilux, pero apunta al segmento de vans, que hoy está en pleno crecimiento en todo el mundo. Siempre trabajamos pensando en sumar alternativas de producción sin tener que invertir mucho y con planes que tuvieran una rápida aprobación en Japón. 

M1: ¿Lo que pasó con el alerón de la Hilux GR-Sport IV no fue un fracaso también? (ver nota).

D.H.: Ese alerón vino diseñado de Tailandia, no lo creamos nosotros en Zárate. Surgió por una necesidad de homologación, con la idea de bajar el coeficiente aerodinámico para reducir el consumo. A veces las cosas pueden fallar. Y falló.

M1: Hablando de las diferentes culturas a la hora de negociar, ¿aprendió algo de la cultura empresarial alemana en estos meses? ¿Son muy diferentes a los japoneses a la hora de llegar a un acuerdo?

D.H.: Sí, te diría que son un poquito más duros que los japoneses para negociar, pero la gran ventaja es que los alemanes son mucho más rápidos a la hora de tomar decisiones.

M1: ¿No se plantean los "cinco porqué", como los japoneses?

D.H.: No, se llega a un acuerdo mucho más rápido, aunque son bastante más duros para negociar.

Foto: Motor1 Argentina

M1: Durante su etapa en Toyota le imprimió a la marca una fuerte imagen deportiva, lo cual no era habitual para su historia. Toyota participó en las carreras con equipos de competición y se lanzaron a la venta muchos Toyota deportivos, incluyendo la Hilux GR. ¿Tiene planeado hacer algo similar con Mercedes-Benz?

D.H.: El automovilismo es mi pasión. En Mercedes-Benz tenemos la división AMG y queremos hacer muchas cosas con esos autos. Son autos muy deportivos, pero a la vez muy civilizados. Los podés manejar todos los días, pero al mismo tiempo tienen prestaciones de autos de competición. Son autos que se disfrutan de manejar, incluso aunque vayas despacio. Salvando las distancias, es algo que en su momento buscamos hacer con Toyota Gazoo Racing. Hasta la Hilux GR tenía que brindar esa emoción de manejar. Pero siempre hablamos de un grupo de consumidores muy particular, que sienten pasión por los autos. Por un lado tenés al que tiene su auto como transporte y no le brinda la menor importancia al vehículo. Después estamos los que, si pudiéramos, tendríamos 200 autos en nuestro garage. Este garage en el que estamos ahora, por ejemplo, es lo que me gustaría tener en mi casa. Pero bueno, tengo un acuerdo con mi mujer: no puedo tener más que determinada cantidad de autos. El acuerdo es que si quiero ingresar uno nuevo, se tiene que ir otro. Aunque siempre puede haber alguno escondido por ahí...

M1: ¿Cuáles son esos autos? Cuénteme al menos los que tiene blanqueados ante su mujer.

D.H.: Tengo un Torino ZX, una coupé Celica 2000 de las que hay sólo dos en Argentina y después, bueno, ustedes publicaron las fotos: mi GR Corolla Morizo Edition, que es el único de Argentina (ver nota). Después mi esposa tiene un Lexus SC 430 y yo tengo algún Mercedes-Benz, como un SL 500 AMG. Me gusta usarlos, me divierto viéndolos, manejándolos, incluso lavándolos. Es el psicólogo más barato para un hombre.

M1: El día después del anuncio de la venta de Virrey del Pino, escribí una nota titulada: "Daniel Herrero les hizo tres favores a los alemanes y se metió en cinco grandes problemas" (leer acá). ¿Coincide con el planteo? Corresponde darte el derecho a réplica.

D.H.: No, la nota no me molestó. Lo que pasa es que hay que entender el contexto en el que Mercedes-Benz tomó esta decisión. Vos no podés tomar medidas de ajuste en tu casa y que después te vean tomando champagne por ahí. La empresa está tomando decisiones de ajuste muy fuertes en Europa, pero al mismo tiempo tenía que enviar el mismo mensaje de austeridad con sus operaciones en el resto del mundo. El ajuste tiene que ser equitativo, para que sea creíble. Lo importante es que ya estamos acá, ahora llega el momento de buscar la productividad de Virrey del Pino, de lograr la eficiencia, de ser creativo y de saber adaptarse. En Argentina, siempre el que gana es el que mejor se adapta.

M1: ¿Y en cuanto a los problemas en los que se metió?

D.H.: Eso es parte de mi vida. Soy un especialista en comprarme problemas. Podría usar una palabra distinta, pero soy un comprador compulsivo de líos. Enfrenté un montón de desafíos y críticas -como cuando dijiste en una nota que no te gustaban los stickers de la Hilux Gazoo Racing-, pero lo importante es saber que estás trabajando con el mejor equipo. Ahí siempre sabés que vas a salir para adelante. Sé que ahora estamos arrancando un proyecto difícil, pero no es imposible.

M1: ¿Qué le dijeron sus amigos y colegas? ¿Cuántas veces le dijeron: "Daniel, estás loco, mirá dónde te estás metiendo"?

D.H.: Algunos me lo dijeron, pero la mayoría me ha felicitado. Son personas que me conocen y saben que esto es lo que me gusta a mí. Es muy difícil pedirle a un tenista que largue la raqueta o a un corredor de autos que deje de manejar. La pasión siempre termina venciendo al miedo y si te gusta lo que hacés vas a disfrutar hasta de los problemas en los que te metés. Y a mí me encanta meterme en problemas.

Entrevista de C.C.

Fotos de Orly Cristófalo

Agradecimientos: Huberto "El Guiso" Bourlon, Tito Barreiro, Lucas Botte, La Sucrerie, El Hub Garage, Raúl y L.F.

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